Идеальный топ-менеджер

Согласно определению американского психолога и научного журналиста Дэниела Гоулмана (Daniel Goleman), руководители-визионеры — это люди, которые четко представляют себе будущее компании. Они умеют объединить команду вокруг общей цели, но при этом не объясняют, как именно ее достичь. В этом, как считают исследователи из Международного института управленческого развития в Швейцарии (International Institute for Management Development, IMD), кроется недостаток визионерского подхода к управлению.

Визионеров называют лидерами нового типа, они ориентируются на рынке, чувствуют тренды, могут мотивировать команду на изменения, но при этом не знакомы со всеми тонкостями производственного процесса, из-за чего могут ставить слишком нереалистичные цели. По мнению экспертов, эффективный руководитель должен уметь балансировать между новыми и традиционными — авторитарными — подходами к управлению. Ему необходимо быть экспертом в своей области, но при этом продолжать учиться чему-то новому; уметь не только давать указания, но и слушать; самостоятельно принимать решения и при необходимости вовлекать в процесс управления свою команду.

Эксперты полагают, что лидеру-визионеру следует обращать внимание на текущее положение дел компании. Издание Forbes приводит в пример историю генерального директора транснациональной фармацевтической компании Novartis Васанта Нарасимхана. Топ-менеджер, осознав, что анализ данных и технологии искусственного интеллекта могут произвести революцию в области здравоохранения, начал инвестировать средства в развитие этих инструментов. Позднее он заметил, что подразделения организации с трудом внедряют разработки в производственные процессы. Управленец начал искать решения, которые могли бы помочь решить проблему. Сначала сотрудников Novartis начали отправлять в другие компании, чтобы они увидели, как там работают с большими потоками данных. А затем Novartis запустила систему программного обеспечения Nerve, разработанную совместно с QuantumBlack, дочерней компанией консалтинговой фирмы McKinsey. Эта система отслеживает данные по более чем 500 испытаниям лекарств компании, а также прогнозирует возможные сбои.

Консультант по вопросам управления и коуч Лиз Кислик отмечает, что визионеры генерируют много идей, но не знают, как их можно реализовать. Они не хотят вникать в тонкости рабочих процессов и тратить время на решение проблем, так как уверены, что достигнут успеха в любом случае. Подчиненные, хотя и понимают, что им доверяют, могут испытывать чувство разочарования, особенно когда в процессе работы возникают трудности. Вместо того чтобы перечить такому руководителю, эксперт рекомендует сотрудникам внимательно его слушать и с энтузиазмом откликаться на его идеи. Во время обсуждения можно задавать наводящие вопросы, отвечая на которые он более четко обозначит свои требования.

Лиз Кислик также советует не требовать от начальника-визионера слишком многого, когда проект находится на начальной стадии реализации. Вместо этого лучше попытаться разработать несколько сценариев и описать достоинства и недостатки каждого из них, чтобы руководитель мог выбрать наиболее подходящий. Еще один способ эффективно работать с визионером — чаще с ним общаться и сообщать о достигнутом прогрессе. Так он будет готов к возможным трудностям и не будет на ходу менять свои требования.

Визионеры — это не только топ-менеджеры

Визионерство рассматривается как одна из ключевых компетенций в программах по развитию лидерства, в которые многие компании вкладывают большое количество средств. Правда, оно эффективно только в том случае, если идеи топ-менеджера разделяют менеджеры среднего звена. К такому выводу пришла международная группа ученых, которая провела опрос среди 136 сотрудников двух компаний (одна работает в энергетической отрасли, другая — в транспортной), а также несколько глубинных интервью.

В результате выяснилось, что визионерский подход к управлению был эффективным только тогда, когда руководство и менеджеры среднего звена имели одинаковое видение будущего компании. Однако чем больше между менеджерами среднего и высшего звена было разногласий, тем меньше сотрудники были заинтересованы в реализации стратегии. Они отмечали, что менеджеры подразделений, у которых было собственное представление о будущем компании, создавали путаницу в вопросах реализации стратегии.

Считается, что менеджеры среднего звена по умолчанию согласны со стратегиями руководства, хотя они могут быть сосредоточены на развитии собственного отдела и не видеть общей картины. Специалисты по развитию лидерских компетенций Рон Ашкенас и Брук Мэнвилл уверены, что начальники подразделений должны не только разделять взгляды руководства на будущее компании, но и участвовать в их формировании. Они дают несколько советов начинающим лидерам.

Во-первых, менеджеры среднего звена должны понимать, чем видение (глобальная цель, которой компания хочет достичь) отличается от миссии (причина, по которой компания существует), ценностей (принципы и моральные убеждения, которыми компания руководствуется) и стратегии (способы достичь цели) компании.

Во-вторых, начальникам подразделений следует транслировать цели компании в своем подразделении. «Представьте, что вы возглавляете команду логистики в Amazon, которая стремится „быть самой ориентированной на клиента компанией на земле... местом, где люди могут найти все, что они хотят купить“, — говорят эксперты. — Вы можете донести эту идею до вашего подразделения, объясняя, как точность исполнения заказа и скорость доставки продукции помогают клиентам „найти то, что они хотели купить“».

Не менее важно помнить, что иногда руководители подразделений могут сами определять будущее всей компании. Например, американская служба общественного вещания PBS успешно запустила канал для детей PBS Kids 24/7 благодаря старшему вице-президенту отдела детских медиа Лесли Ротенберг. Она смогла убедить скептически настроенного генерального директора Паулу Кергер в том, что запуск канала потребует минимальных затрат и при этом позволит охватить новую заинтересованную аудиторию.

В-третьих, эксперты рекомендуют менеджерам вовлекать в формирование видения свою команду, а в-четвертых, — изучать опыт других людей. Главное же, стараться вносить вклад в развитие компании, реализуя свои идеи на практике.

Ранее исследователи из проекта Project Oxygen компании Google назвали умение точно определять будущее компании и формировать стратегию одним из восьми необходимых качеств высокоэффективного менеджера. Помимо этого, хороший управленец помогает подчиненным достигать профессиональных целей и интересуется их личным благополучием, умеет делегировать полномочия и не занимается микроменеджментом. Он продуктивен и ориентирован на достижение результата, является хорошим коммуникатором и обладает необходимыми техническими знаниями, которые позволяют ему консультировать команду.