Ирина Бахтина: «КСО в ее нынешнем виде уже себя исчерпала»

С 2009 года компания Unilevеr осуществляет программу по переориентации бизнеса на соответствие целям устойчивого развития. Об этой практике и особенностях ее реализации в России корреспондент +1 Станислав Кувалдин поговорил с вице-президентом по устойчивому развитию бизнеса и корпоративным отношениям Unilever в России Ириной Бахтиной.


Ирина Бахтина.
Фотография предоставлена компанией Unilever.

— Unilever — компания, которая тщательно относится к практике КСО. Какие цели вы преследуете?

— КСО в ее нынешнем виде уже себя исчерпала. Сейчас зачастую она подается как попытка бизнеса «оправдать» вред, который производственные операции наносят окружающей среде и условиям жизни местных сообществ, чаще всего вне контекста самих этих операций. И в России многие всё ещё понимают КСО именно так — это удобнее. Однако пытаться компенсировать издержки деятельности крупных производственных компаний и глобальных корпораций в отрыве от самой модели ведения бизнеса бессмысленно. Если бизнес выстроен нерационально с точки зрения экономики, экологии, социальных отношений, странно ожидать, что этот дисбаланс получится выровнять путем проведения кинофестивалей, музыкальных конкурсов и тому подобных мероприятий.

Мы же хотели начать в первую очередь с себя и показать компаниям — как минимум, в нашем секторе, — что вести бизнес «устойчиво», с экологической, экономической и социальной точек зрения, возможно. И успешной в долгосрочной перспективе будет именно такая модель. План устойчивого развития и повышения качества жизни Unilever содержит около пятидесяти измеримых целей. Одна из них — сократить выбросы CO2. С 2010 года запуск новой фабрики возможен, только если ее показатели энергоэффективности существенно лучше, чем на действующих предприятиях. Мы рассчитываем полностью перейти на возобновляемые источники энергии и к 2030 году сделать бизнес «углерод-позитивным», то есть генерировать больше «чистой» энергии, чем потребляем, а излишки перераспределять тем, кто живёт и работает по соседству.

— Среди целей компании есть и достижение социальной устойчивости. Расскажите об этом.

— Наши программы улучшения качества жизни и социальной среды, прежде всего, адресованы тем, кто занят в глобальной системе поставок — от поля до прилавка. Такие программы важны и для малых и средних фермерских хозяйств по всему миру, и для крупнейших чайных плантаций в Кении или Турции, где работает много женщин зрелого и старшего возраста. Благодаря сотрудничеству с Unilever, у них появляется возможность улучшить свое материальное положение, получить профессиональные навыки, дать образование детям.

— Насколько устойчивые практики в производственной деятельности Unilever связаны с политикой брендов?

— Не просто связаны, а внедрены в бизнес-модель каждого бренда. Одна из представительниц партнёрской организации в некоммерческом секторе как-то сказала мне: «Сегодня, если бренду принадлежит 20% рынка, у него просто нет морального права устраняться от решения тех проблем, которые волнуют его целевую аудиторию». По-моему, замечательные слова.

Именно поэтому у нас так много брендов косметической продукции и моющих средств, которые не только пропагандируют принципы сбережения воды (во Вьетнаме, Египте, ОАЭ, Саудовской Аравии и других странах), но и своими улучшенными рецептурами и форматами реально помогают потребителям экономить воду и деньги. Например, бренд Domestos в мире и в России направляет свои усилия и усилия покупателей на создание и поддержание достойных санитарно-гигиенических условий в школах и детских больницах.

— К локальным брендам предъявляются те же требования, что и к глобальным маркам?

— Для нас «устойчивый» бренд, как глобальный, так и локальный, несёт в себе два важных элемента. Во-первых, это продукт, который производят, перевозят и хранят с учетом требований нашего Плана устойчивого развития и повышения качества жизни. Во-вторых, у него должна быть собственная социальная миссия, определяющая то, как бренд может менять к лучшему жизнь не только одного человека, но целой группы людей.

Локальным брендам мы даем чуть больший срок для получения статуса «устойчивых». Бренды «Черный жемчуг», «Чистая линия» и «Лесной бальзам» вошли в наш портфель всего 5 лет назад с покупкой концерна «Калина». Чтобы сделать «устойчивым» каждый этап производственно-сбытовой цепочки, объективно потребовалось время.