• Экономика
  • 04.06.2019
  • 5 минут на чтение

В духе стартапа

В условиях глобальной стагнации крупным международным компаниям приходится действовать особенно осторожно. С одной стороны, им необходимо продолжать расширять рынки присутствия, с другой — требуется урезать издержки и оптимизировать штат. В этой ситуации выигрывают те компании, которые перестраивают и «облегчают» свою оргструктуру, а также изобретательно подходят к повышению эффективности сотрудников. Илья Кретов, генеральный директор eBay в России, Израиле и на развивающихся рынках Европы, рассказал +1 о методах управления персоналом, которые применяет российский офис компании.

Фото предоставлено eBay

Меня в шутку называют «гендиром полумира», потому что в зоне моей ответственности находятся рынки ста с лишним стран — от Норвегии до Африки. При этом в прямом подчинении у меня всего две группы по 15 человек. Российский офис eBay является высокомаржинальным бизнесом, поскольку при столь небольшой команде мы отвечаем за весомую часть глобального дохода компании. Как устроена наша организационная структура? Имея 30 человек в штате, ты не можешь позволить, чтобы кто-то из них просто перекладывал бумажки с места на место. Ценность и значимость каждого сотрудника сразу повышается. Поэтому все механические задачи мы выносим на аутсорс — бухгалтерию, техническую аналитику и даже продажи. Например, сейчас мы активно выходим в Болгарию и нашли там партнера, который занимается для eBay лидогенерацией и совершает первые холодные контакты. Наши сотрудники — это такой «центр управления полетами»: они объединяют вокруг себя внешние команды людей, которые выполняют для них различные большие задачи.

Такой подход — минимум сотрудников, максимум идей и ответственности — позволяет сохранить дух стартапа даже в крупной корпорации. В разговорах со своим руководством, вице-президентами и старшими вице-президентами из штаб-квартиры eBay, я часто подчеркиваю: наше взаимодействие строится по тем же принципам, что у стартапа с инвестором. Головной офис вкладывает в нас деньги, а мы их «отрабатываем», направляем в развитие. Инвестор оценивает нашу эффективность и принимает решение о следующем «раунде». Это постоянно держит нашу команду в тонусе и не дает расслабляться самому инвестору. На мой взгляд, будущее именно за такой облегченной структурой бизнеса. Но я, к сожалению, не знаю ни одной другой международной компании, которая работала бы в России по подобной схеме.

Рабочая сила в России сейчас очень дешевая: специалист стоит в среднем примерно в 1,6 раза меньше, чем в Шанхае, и в 2–2,5 раза — чем в Израиле. Это дает нам конкурентные преимущества на глобальном рынке, притом что качество российских специалистов довольно высокое.

У нас в стране существует большое количество квалифицированных талантов с бесценными навыками выживания в кризис, приобретенными ими за последние десять лет. Многие поработали в западных корпорациях и крупных отечественных компаниях, которые по степени бизнес-ориентированности сегодня уже почти не отличаются от западных. Международные компании охотно отдают задачи на откуп российским специалистам. Особенно в цене менеджеры и разработчики. Яркий тому пример — азиатская компания Lazada, которая строила бизнес в Сингапуре, а ради сокращения издержек набрала несколько сотен программистов в офис в Москва-Сити. А вот внутренний рынок труда явно замедлился и остался «рынком работодателя». Я как-то искал менеджера по развитию бизнеса — в первую же неделю поступило около 200 резюме и на интервью пришли весьма профессиональные соискатели.

Чтобы оптимизировать затраты на сотрудников, мы в eBay осуществляем портфельный кадровый менеджмент. Приведу пример того, как это работает. Я отвечаю за четыре колл-центра — в Израиле, России, Литве и Ирландии. Они выполняют примерно одинаковые задачи: обзванивают продавцов eBay, предлагают им новые инструменты для роста бизнеса, решают возникающие вопросы. Но юнит-экономика, строящаяся на стоимости человеко-часа, во всех странах разная. В моем мире дополнительной «валютой» сотрудника является язык: от сотрудников требуется знание иврита, венгерского, румынского, болгарского, греческого и так далее. Если возникает необходимость нанять нового человека, владеющего греческим, я скорее сделаю это в России или странах Балтии — потому что это вдвое дешевле, чем в Израиле. То есть каждый раз необходимо соотносить между собой навыки сотрудника, локацию и затраты.

Кандидатов на большинство вакансий в eBay ищут собственные рекрутеры. Помимо этого, у нас действует реферальная программа: компания платит премию $200 своим сотрудникам, которые приведут хорошего специалиста. Логика простая: хороший человек, работающий в компании, наверняка знает другого хорошего человека, который впишется в коллектив и будет разделять корпоративные ценности. Это помогает экономить на рекрутинговых агентствах. Другой способ снижения издержек — автоматизировать максимум задач. В любой e-commerce компании самые большие пласты сотрудников — это разработчики и служба поддержки. Первую линию поддержки мы автоматизируем с помощью чат-ботов. В eBay системы искусственного интеллекта занимаются мониторингом соцсетей на предмет отзывов о работе компании, определением важности того или иного отзыва и передачей этой информации в службу поддержки. Скажем, если Брэд Питт купит товар и оставит негативный отзыв о продавце, эта информация получит максимальный приоритет. Если алгоритмизировать задачу сложно, но она все равно является в какой-то степени механической, мы выносим ее на аутсорс в регионы, которые по-прежнему дешевле России, — в Индию, на Филиппины. Часть задач мы аккуратно перекладываем на плечи клиентов. В eBay сложилось активное сообщество продавцов, многие из которых хотят делиться своими знаниями. Они рассказывают друг другу, как решить проблемы с доставкой, таможней, возвратом налогов и так далее. Если правильно использовать потенциал этого сообщества, можно повысить эффективность работы продавцов в целом и снять нагрузку со службы поддержки.

На мой взгляд, ключевое в мотивации сотрудников — не бонус за выполнение KPI, опционы или соцпакет, хотя это тоже важно, а некая высшая цель, которая заставляет просыпаться утром и идти на работу каждый день.

Если проводить аналогию со спортом, KPI — это просто отметка времени, за которую ты пробегаешь 10 км. Но, перед тем как побежать, стоит определиться, зачем этот бег тебе вообще нужен.

Так вот, наша в eBay высшая цель — помогать продавцам выходить на международный рынок. Например, в России очень сложные условия для возврата НДС, что мешает розничным продавцам экспортировать свои товары. Мы участвуем в разработке законопроекта, который эту процедуру упрощает. Другими словами, наши сотрудники не просто повышают выручку компании, а меняют в лучшую сторону экосистему ведения бизнеса в стране. Такие задачи сильно объединяют и мотивируют всю команду.

Стагнация в экономике приводит к тому, что не только компании хотят максимум отдачи от своих вложений, но и потребители желают получить бóльшую ценность за каждый рубль. Вместо того чтобы идти в обычный магазин, они осваивают e-commerce и делают покупки на крупных маркетплейсах. В этих условиях наша задача — создать такую глобальную управляемую платформу онлайн-ритейла, которая обеспечивала бы максимально удобную и безопасную сделку между продавцами и покупателями. На eBay размещено более 1 млрд товаров, и покупателю в этом массиве легко потеряться. Самые популярные поисковые запросы носят общий характер: люди ищут «фотоаппарат», хотя кому-то нужна зеркалка, а кому-то — широкоугольный объектив на айфон. Мы развиваемся в сторону персонализации и настройки поискового алгоритма так, чтобы результаты поиска были индивидуальными для всех потребителей. Большое изменение связано также с платежами. eBay переходит от PayPal к платежной системе Adyen, которая позволяет расплачиваться практически любыми возможными методами: картами, банковскими трансферами, электронными кошельками. Мы совершенствуем логистику: в России интегрируемся с крупными провайдерами — от DHL до «Почты России», в Европе и США выстраиваем сервис доставки на следующий день. Еще одно новое бизнес-решение связано с продажей вещей секонд-хэнд. Наш крупный клиент, шведская компания Sellpy, забирает ненужные вещи у людей, приводит их в порядок — и часть продает, возвращая долю от выручки бывшим владельцам, а часть отправляет на благотворительность. Она уже разместила на eBay около 25 тыс. товаров. Мы полагаем, что возможность дать вещам вторую жизнь хорошо вписывается в шеринговую экономику и концепцию разумного потребления.

Если говорить в целом о бизнес-перспективах шеринговой экономики, то, очевидно, в будущем в ней найдется место как крупным игрокам, так и небольшим компаниям. Идея шеринга сильно привязана к конкретной географической локации: развивать местный прокат велосипедов или сервис приходящих уборщиц можно в любом населенном пункте. Но если найдутся способы эту привязку обойти, как это, например, сделал сервис «Авито», запустив «Авито Доставку» по всей стране, то укрупнение игроков неизбежно. Понадобится организовывать логистику на больших территориях, а это потребует серьезных мощностей.