«Билайн» разрешил своим сотрудникам не ходить на работу

— К концу 2017 года ваша компания намерена перевести около 50% персонала на формат частичной работы вне офиса. Это вариант оптимизации или ответ на запрос сотрудников?

— Мы никогда не сталкивались с необходимостью придумать какой-то сложный проект для того, чтобы оптимизировать работу сотрудников. Это можно сделать с помощью определенных технологий в рамках трудового законодательства. В группе компаний VEON на глобальном уровне идет трансформация бизнеса, чтобы стать не просто телеком-компанией, но и войти в сегмент digital и новых технологий. Безусловно, мы понимаем, что люди, которые могут принести нам эту ценность и помочь нам в этой трансформации — это новое поколение с новым мышлением. Это поколение уже приходит, в следующие два-три года их будет все больше, и мы хотим быть к этому готовы.

— Есть мнение, что у людей поколения Y есть сложности с дисциплиной и ответственностью, они слабо поддаются контролю.

— Но их тоже можно мотивировать, просто по-другому. Например, крутыми проектами. Если они видят возможность изменить мир, они будут работать по 24 часа в сутки. Возможность работать из дома — не просто декларация, это изменение огромного числа процессов внутри компании. Это процессы, связанные с IT, новым форматированием офиса, перенастройкой коммуникаций внутри компании.

— Но при дистанционной работе возникают другие проблемы: домашним сложно объяснить, что на самом деле ты на работе, хотя и находишься дома...

— Зато есть возможность сконцентрироваться, быстро сделать требуемую задачу и посвятить себя близким людям, либо заняться чем-то, что улучшает качество жизни — сходить в спортзал, покататься на велосипеде. Мы хотим оценивать людей по результату. Если он есть — продолжаем сотрудничество. Если нет, значит, это — не наш сотрудник, либо мы для этого человека не компания мечты. Это двусторонний процесс: сотрудники выбирают нас, а мы выбираем их.

— Как новая программа изменила формат работы руководителей?

— У руководителей был страх потерять рычаги управления. Когда мы запускали этот проект, я получала много вопросов. Высказывались опасения, что сотрудники будут работать из дома с низкой эффективностью. Но при этом не каждый из руководителей с ходу мог ответить на вопрос о том, а как он измеряет эту эффективность. Сам по себе факт прихода на работу не дает ничего. Результативность оценивают по выполнению конкретных задач. Из дома — все то же самое. Меняется только точка, из которой человек выполняет свою задачу.

— Может быть, все дело в методах контроля? Когда сотрудник на рабочем месте как-то спокойнее...

— Прежде чем отпустить сотрудников на удаленную работу, мы учили менеджеров управлять командой дистанционно, нами были разработаны специальные подготовительные тренинги. Да, раньше руководителю, упустившему контроль, было проще: он мог найти сотрудника, накричать, пригрозить, оказать немедленное эмоциональное воздействие. Сейчас требуется более гибкий подход. Мы регулярно поводим опросы о новом формате работы, снимаем отрицательную обратную связь, особенно по организационным вопросам, которые можно изменить сразу. И большинство одобряет эти перемены.

— А как удается сбалансировать степень загрузки сотрудников?

— Я считаю, что сотрудникам очень важно уметь говорить «нет». Можно обсудить с начальством свою нагрузку и сказать, что она на пределе возможностей, и если продолжить в том же духе, то пострадает качество. Разумеется, могут быть краткосрочные этапы, когда объем важнее. Но если мы говорим о долгосрочных взаимоотношениях и развитии компании, то конечно, качество на первом месте.

Собирая отклики сотрудников о проекте BeeFREE, я с удивлением узнала: многие говорят о том, что как ни странно, из дома они работают больше. Потому что не отвлекаешься, не с кем покурить, попить чаю, поболтать. И они сделали для себя открытие, что раньше на это тратилось до 50% рабочего времени.