Благотворительность обязана работать как бизнес

Фонд «Линия жизни», помогая клиникам покупать оборудование, устраивая мастер-классы и обмен опытом между врачами, изменил систему помощи детям, которым требуются кардиологические операции. Найти средства на это удалось благодаря фандрайзинговым программам с крупными бизнес-партнерами. «+1» поговорил с руководителем корпоративных программ фонда Мариной Агеевой о том, как найти общий язык с глобальными корпорациями и добиться эффективного партнерства.

— Real, МЕТRО, Danon, Unilever... Эти и еще 90 бизнес-гигантов состоят в корпоративном клубе фонда. Что такое этот клуб? А главное — чем вы привлекли такую роту партнеров?

— Клуб возник в начале нашего пути как способ отблагодарить партнеров, когда еще очень немногие занимались благотворительностью. Сейчас наша работа с корпоративными партнерами строится иначе. Я об этом теперь часто говорю: ушли времена, когда толпа возбужденных дам бегает и собирает деньги, чтобы помочь больному малышу. Нет, благотворительность — это бизнес. Она обязана работать как бизнес, иначе так и получится спасать одного ребенка в год.

— Сейчас масштабы помощи, действительно, не сопоставимы с тем, как было всего несколько лет назад...

— Об этом и речь. Ежегодный объем российского рынка благотворительности составляет 300 млрд рублей. От ВВП — это почти 0,4%. С такими оборотами мы уже не просто лечим детей, — что мы, конечно, тоже делаем, — мы меняем отрасль. Покупаем медицинское оборудование, обучаем врачей, участвуем в строительстве клиник. Чтобы реализовать огромные деньги, фонд должен работать как бизнес: с KPI и прочими атрибутами. Иначе все сведется к одной эмоции. Поэтому к корпорациям мы идем не с протянутой рукой, а с win-win программами и проектами. То, что мы предлагаем, должно стать или маркетинговым ходом, или элементом социальной стратегии.

— А что НКО тут может необычного предложить? Ведь в крупных корпорациях проводят всевозможные встречи, тренинги, акции, есть внутренние соцсети, где сотрудники крепко дружат.

— Мы часто заходим через HR-менеджеров и предлагаем проекты, которые, по сути, не потребуют трат. Например, есть в компании любители бега. Мы просто объединяем их в какое-нибудь воскресенье на общий забег. Или же наша акция «Чья-то жизнь уже не мелочь»: в офисе ставим коробку, куда сотрудники кидают мелочь, она почти у всех на столах валяется. Опять же от компании никаких усилий не требуется. С 2009 года мы собрали так больше 17 млн рублей! HR-менеджеры понимают, что это вовлекает команду в создание устойчивой корпоративной культуры. Ведь за людей сейчас нужно бороться.

— Кадровая стратегия важна, но, согласитесь, в первую очередь бизнес думает о том, как заработать.

— Да, конечно, на фоне многочисленной рекламы о том, что в шоколаде стало больше орехов, а в орехах — больше шоколада, надо искать новые ходы. Мы как раз их предлагаем: появляется доброе начало, социальное значение, которое привлекает внимание к бренду и создает позитивный образ. Я говорю о социально ориентированном маркетинге. У нас есть кампания «Добрый попкорн» с сетью «Формула Кино». Можно купить стакан попкорна дороже на 50 рублей, которые пойдут в наш фонд. Мы получили фантастический отклик: в 60–70% случаев берут именно «добрый попкорн». В целом, по статистике, более 80% покупателей готовы платить больше, если товар ассоциируется с социально полезным делом.

— Звучит все так, как будто работа третьего сектора и бизнеса идет уже по накатанной. Но наверняка есть подводные камни? От каких ошибок вы могли бы предостеречь начинающие НКО?

— Большой ошибкой для любого по размеру фонда было бы предложить программу и не принять активного участия в ее осуществлении, отдав на откуп компании. Нужно отслеживать каждый этап! А после проекта важно подготовить прозрачный, понятный отчет — компания должна знать, куда ушли ее деньги. А сотрудники должны увидеть, к чему привели их усилия. Тогда бизнес начнет доверять фонду, завяжется прочное сотрудничество.